其实，从市场占有率和覆盖率来评估一个市场，虽然很容易将各个市场区分开来，但是，只是将市场划分开来，并不能完全以此作为决策的依据，因为，这是表象，里面的内涵可能完全不同。也就是说，相同的覆盖率和占有率的市场，导致这种同样结果的因素可能是完全不一样的。其它是什么因素呢？李经理想到了可能还有绝对市场空间，也就是市场容量的绝对值大小，一个占有率占大份额的市场的市场空间从份额来看不大，但仍有很大的绝对值，这也是需要注意的。于是，李经理将绝对值，也就是市场潜在容量加了进去，进行评估。为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分成了大、较大、中、较小、小等五等。

　　当然，外部考核因素还应该有竞争状况。李经理想到，竞争情况是进行决策的一个非常重要的指标，于是，他将竞争情况也列了进来，并且还是按最激烈到最不激烈用打分制将其分成五等。　　

　　以上都是从外部来考察一个市场。其实，从企业内部，也是有一些因素来影响市场规划的，比如利润贡献率，这将引发将来的费用投入、人员投入以及产品投放等等，所以，这个因素也必须归纳进来。

　　还有一个绝不可忽视的重要因素，那就是战略重要性。这是公司总部决定的必须多投入或重点投入的地方，虽然利润贡献及销量指标要求不高，但是必须要进入和投入的。这是一个重要因素。

　　通过对产品覆盖率、市场占有率这两个关键指标对大区内的几个区域市场进行了归类，这只是一个导向型的划分，因为这是对任何一个企业都适用的，没有什么独特之处。要想真正做到对自己的独特的区域市场规划，那就要对竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等进行针对性的评分了。只有这样，才可能达到有的放矢。

　　到这个时候，市场规划的用户脉络才真正清晰可见！于是，李经理召集本大区所有的经理及主管，并且邀请了公司的财务部门、市场部门以及公司的领导层，请他们共同对这几个区域市场做评估。通过共同的打分评估，最后得出各个市场的竞争程度、利润贡献率和战略重要性、市场潜量的五分制评分（竞争程度按反向的负数表示）。具体如下：

　　这样，李经理的市场结构就非常明晰了，也为他下一步的决策提供了非常全面的依据：首先，将市场潜量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性相加，可得出每个市场的总分，如果最高，将是最值得投入的市场（如上图的河北和山西市场）。河北是如何继续保持为优势市场，能否达成更高的市场占有率，山西则主要是找到市场潜量的开发办法，而暂时可不考虑利润贡献率。天津是第三战略市场，着重保利润贡献，最好的办法可能是提供服务质量，同时尽量不做太多的促销；北京市场的市场潜量与竞争程度相抵，几乎可认为风险与潜力并重，利润贡献率也不大，但作为首都市场还是有相当高的战略重要性，这可在做品牌和市场表现上下些功夫，便于扶持市场稳步发展。至于内蒙市场，三年内主要作为劣势市场， 只能看能否找到很好的入市契机，否则将不作大的投入。

　　下一步，李经理就按照这个结构，与各区域经理一起，着重讨论进入的方式以及投入的大小，从而为其整个大区的销售打下了良好的战略基础。最后，还将几个市场的具体销售策略（如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等）契入到了以上的分析中，从而整个大区的市场规划建立。